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对标管理过程是一个什么过程,区别于一般的绩效管
对标管理过程是一个动态过程。
对标管理，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。
拓展资料如下：
建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。
如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。收集必要的数据。
首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。
找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。
比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。
持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
什么是对标管理持续改进的高级形式
对标就是找到同类型的先进企业，然后用自己的单位成本，人工效率，价格等指标与对方企业进行对比。
对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
拓展资料：对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。
对标管理八个步骤
对标管理（Benchmarking）是一种通过与其他组织或行业的最佳实践进行比较，以确定并改进自己业务或运营表现的方法。其中比较的最佳实践可以是同业竞争对手、国内或国际跨行业的其他组织等。下面是对标管理的一般步骤：
1.明确目标：明确整个对标过程的目标，包括比较的范围、目标对象等。
2.收集数据：收集与对标目标相关的数据和信息，包括自己组织的数据和其他组织的最佳实践数据。
3.进行分析：通过对收集的数据和信息进行分析，明确自己的优缺点和改进空间，同时了解同行业或跨行业的其他组织的最佳实践。
4.制定计划：根据分析的结果，制定改进计划，确定如何改进业务或运营表现。
5.实施改进：根据计划执行改进方案，逐步实现优化目标。
6.监测进展：监测改进计划的实施情况，观察是否达到预期效果。
7.持续改进：根据监测的结果，持续优化改进方案，逐步提高自身的业务或运营表现。
综上所述，对标管理是一个逐步完善自身业务或运营表现的过程，需要持之以恒，并不断地与其他组织的最佳实践进行比较和改进。
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标杆管理有三种：一种是和自己人对标，一种是和竞争对手对标，还有一种是和跨行业的优秀企业来对标。
在创业之初如何快速打开局面呢？最好的办法是跟行业老大对标，也就是进行对标管理。所谓对标管理，就是以最强大的竞争者，或者行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。例如华为，做流程改造的时候就以IBM作为对标进行。
对标，从某种意义上来说就是比较，以行业老大作为理想目标值，然后不断跟自己比较，持续改善，最后超过对手。因为有了目标，我们就会不断的细化深入目标，争取做到极致。现在淘宝上的各项服务评分也是这样的逻辑。
标杆管理的逻辑是首先发现自己的不足，然后，选定一个领先者作为学习目标，有针对性地学习成功经验。 一般的做法是：建立一个标杆学习的小组，深入分析自己和成功者之间的业绩差距，然后来比较造成差距的原因。这里面有一个关键的一步是 分析清楚成功者为什么会做得突出，自己怎样做才可以追上对标的领先者，甚至超越这个追赶目标。
标杆管理的适用范围很广，涉及到企业管理的不同层面，也可以深入到企业里面的每一个角落，也适用于个人。
对标管理的核心是什么，和谁对标？对什么？主要是三个词：方向、成功要素和指标。
方向指的是一定要知道自己究竟要朝向哪个方向去努力，你想要的是什么。
成功要素指的是必须要在哪些方面达到最基本的要求，也就是成功具有哪些必要条件。
指标指的是明确这些成功要素之后，还要再进一步细化到指标，通过具体的指标来衡量自己是不是在走向成功。
与内部人对标首先要把先进的做法总结出来，变成可以学习的“最佳做法”，起码是“最佳做法之一”，来供别人借鉴和学习。所以总结和复盘加上激励就非常重要，要鼓励分享，鼓励找差距，这样才能在内部形成很好的学习氛围。
所谓的对标其实就是找到差距后缩短差距，或者说超越差距。那怎么找到差距呢？可以用雷达图这个工具。
首先定义自己的指标。也就是你认为最重要的特征。有几个特征，就从同一个原点画几条射线出去。
其次按照标准画出一系列的同心圆，得分高的在最内环。
再次找到对标的企业给他们打分，进行比较。
然后按照自己的取舍进行剔除，一个一个往外筛，面积大的表明进步的空间也大。
比如，我们在某个方面，可以和某甲来对对标，看看怎么改善自己；在另外一个方面，可以和某丙对对标，快速追赶一下。 借助雷达图，我们可以看到自己和他人的差距，进而可以找到最合适的对标对象，通过能力分析和流程研究，更好地改善自己。
企业一般都是以自我为中心的，但是，当组织真正认识到差距，接受了标杆管理的理念，它就会以行业的最佳实践作为发展的动力。另外，在没有标杆管理的时候，组织的行动更多地基于自己的历史来制定目标，每个问题可能只有一个答案，但是，在进行标杆管理之后，企业会基于可能达到的最佳业绩水平来制定目标，而且每个问题都会有许多不同的解决办法。
和竞争对手对标有什么特别要注意的点吗？
一般情况下，都是选择同行业的前几名企业作为学习对象。因为大家做的事比较像，业务流程、组织架构也比较接近，产品和服务的很多内容都可以比较，所以，对标管理就有了更好的施展空间。凡是你能够达到的指标，我都做得到，而且做得还比你好。如果真正做到了这一点，就厉害了。
标杆管理的核心，就是见贤思齐。 在弱小的时候，向强者学习，哪怕是照虎画猫，都是非常有效的手段。
真正厉害的是脱离行业的局限，跨行业选择标杆，让自己变得更好。跨行业的标杆管理是从“功能改善”的角度去选择标杆。任何行业中的成功企业，都有其关键成功因素。这些成功因素中，有很多是具有普适性的，可以在另外的场景下被学习、被应用。这就是跨行业标杆管理的基础。也就是博采众长。
在和自己人对标的过程中，能够产生的新想法、新创意是有限的；在和竞争对手对标的时候，产生新想法、新观念的概率就会大大增加；而在跨行业对标的时候，新想法会层出不穷，其增加的数量是指数级的，有很多全新的观念，就像化学作用一样，会催生出很多新的东西。
反思：
我们一生下来就被比较，某种意义上也是对标。只是没有说进行严格的对标管理，对标很重要的是一知道自己想要什么，会做减法。无知者无畏，也是因为我们没有被束缚，所以可以在不同的行业里迁移优秀的经验复制。
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