去ioe化是什么意思,什么是去ioe

本文目录

• 1.什么是去ioe
• 2.去ioe是什么意思啊
• 3.去 ioe
• 4.互联网公司架构倡导的去ioe是指去掉

什么是去ioe

所谓去“IOE”，是对去IBM、Oracle、EMC的简称，三者均为海外IT巨头，其中IBM代表硬件以及整体解决方案服务商，Oracle代表数据库，EMC代表数据存储。去“IOE”策略更广泛的理解是对一些核心领域要求其IT系统及设备做到自主可控，比如金融、电信、能源等领域，在这些领域，“IOE”为代表的国外IT厂商占据绝对优势，其中尤以IBM大型服务器垄断地位尤为明显，业内人士估计在该领域IBM市场占有率高达70%。 2012年6月25日，美国国际贸易委员会25日宣布对中国大陆及台湾多家企业生产的电子成像设备发起“337调查”，以确定是否存在专利侵权行为，其中包括中国内地的华为技术有限公司、中兴通讯股份有限公司。这为中国去IOE提供了前科。 2013年6月，棱镜门事件爆发，“棱镜”事件泄密人斯诺登披露，自2009 年以来，美国国家安全局一直在侵入中国内地和中国香港的电脑系统，一时间舆论哗然。“棱镜”事件为国家信息安全敲响了警钟，尤其是政府、大型金融机构和大型国有企业尤为重视。 2013年7月，受“棱镜”事件影响，部分银行开始做去“IOE”筹划（I是IBM，O是Oracle，E是EMC），准备在三到五年内逐步淘汰外资，在银行IT系统和办公系统实现中资化。银行“核心系统”是记录保存银行客户信息和存贷款操作等银行最关键、最敏感的业务数据。

去ioe是什么意思啊

从事IT行业的人应该都了解到我国现如今正在进行去IOE，其实I是指“IBM”,O是指“Oracle”,E是“EMC”。去IOE也就是去掉IBM的小型机、Oracle数据库、EMC存储设备，代之在开源软件基础上开发的系统。因为我国随着云计算和开源软件技术的成熟应用，原本的IOE已经不再适合这个市场了，被淘汰只是时间问题。但是去IOE也并不是完全抛弃它，IOE所留下来的传统IT架构仍然会被众多公司所使用，以提高企业自身的效益。

去 ioe

去ioe，它是阿里巴巴造出的概念。其本意是，在阿里巴巴的IT架构中，去掉IBM的小型机、Oracle数据库、EMC存储设备，代之以自己在开源软件基础上开发的系统。

我自己觉得，大多数人对阿里巴巴集团技术人员的技术能力还不太了解，阿里巴巴的技术积累一定超出很多人的想象。我用另外一句话来说，“去IOE”这件事情，没做成，肯定是我的责任;今天做成了，跟我一点关系都没有。我们真的有很多很好的人才，比如说像淘宝的一位员工，他对淘宝业务的熟悉，对技术的理解也不是一般人可以比的，更重要的是他愿意“革自己的命”，绝不担心“去IOE“会让自己原来的技能没有用，这时候理想变得比什么都重要。

大多数严重依赖IOE的企业在技术人才培养有点“拿自己的钱给别人交学费，但却给自己带了手铐”，中国企业对技术的需求旺盛，超过世界上任何国家和地区，所以技术上面临的挑战也超过了他们，但我们主要使用的是国外传统IT企业的软硬件，而别人也没有现成的技术能解决你的问题，我们自己也因为这种依赖而失去很多机会。阿里巴巴曾经选用过Greenplum是一个很好的例子，付了很多学费。。“去IOE”的经验表明，现在我们有一次机会把我们的需求和钱用来发展适合长远发展的技术，让IT围绕自己的产品来发展。

对于我们自己的人才选择，阿里很谨慎，很多在国外厂商干过的顶级人才，并没有轻松地收到聘书，这是因为在企业中跟着别人做事，和在阿里用使命感开闯出一片天空有很大不同。“去IOE”需要极其合适的人才，才能带出一支像样的队伍，团队里每一个人的潜力也是逐渐被激发出来的。

互联网公司架构倡导的去ioe是指去掉

理办法

一、目的

为指导公司组织架构及管理职级的管理，建立清晰的组织层级架构和干部管理体系，明确操作流程和相关具体要求并指引实际工作，特制订本管理办法。

二、范围

本管理办法的适用范围：

2.1 2019 年 8 月 1 日以后公司各层级组织架构的设立、更名、拆分、合并、撤销等。

2.2 2019 年 8 月 1 日以后公司各级管理干部的任命。

2.3 2019 年 8 月 1 日以前存在的组织架构和干部任命，可参考本管理办法进行调整。

三、相关名词释义

3.1 组织层级：是指从最高的组织机构单元到最低的组织机构单元之间所形成的层次数量。

3.2 管理幅度：指在一个组织机构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数量。

3.3 常设组织：是公司组织架构的主体部分，是指从组织分工的角度，为确保业务、流程、职能等基本的运作需要而设立的组织机构，并随公司规模、战略和业务等的发展作相应调整。

3.4 虚拟组织：是指根据企业发展的需要，以特定的任务和目标为导向，在一定时期内以项目为中心、由两个以上的跨地域或跨组织的实体组织成员组成的动态联盟。目的是迅速形成各专业领域中的独特优势，协调各组织之间的关系和资源，统一行动、快速反应，从而实现组织的目标。

3.5 管理职级：体现管理干部所在的管理层级，由其本人的资历、胜任力等因素综合决定。

四、组织架构设置原则

组织架构设置须遵循以下基本原则：

4.1 目标原则：组织机构的设立应明确为实现组织的战略任务和经营目标， 从组织或业务发展的需要出发，避免因人设岗。

4.2 扁平化原则：组织架构以扁平化为原则，尽量减少管理层次，增加管理幅度与授权，缩短沟通及决策链条，以实现对市场变化、用户需求的快速地响应。

4.3 精简高效原则：组织的设立应体现以产品/项目目标为导向，围绕市场/ 用户需求形成闭环，倡导小团队运作，保持组织的敏捷、精简、高效。

4.4 分工与协调原则：组织的设立应分工明确，权责对等，并充分考虑交叉业务活动之间的协调一致。

五、组织架构设置指引

5.1 组织架构通常包括事业群/系统、部门及部门下各级机构。原则上，事业群/系统内人数小于 200 人的部门，部门组织架构设置为 3 层（即部门-中心/组-二级组），人数大于 200 人的部门以 3 层为导向，不超过 4 层。参考如

组 织 机 构 /

层级

机构名称

定义

备注

集团一级业务单元

事 业 群 / 系统

公司中的一个独立运营的业务群体或职能单元，它是以独立的行业或市场为基础，涵盖该领域多个相关细分市场/行业/产品/ 专业,由若干部门组成的战略组织，是集团的一级战略业务单元和经营管理主体。

1. 依据公司整体战略和业务规划、组织规模、发展阶段和业务单元成熟度综合考虑。

2.通常须具备三个要素，即相对独立的市场/行业；相对独立的利益； 相对独立的经营及管理自主权。

线

(选设)

事业群/系统内某一相对独立的业务子集，通常为一系列相关部门的有机组合。

仅适用于以下情况：

1. 在“事业群/系统”内存在相对独立的某个业务，且业务规模、组织规模均达到一定体量。

2. 公司级重大战略性业务。

事 业 群 / 系统下常设组织

部门

通常为事业群/系统下的一级机构，是为实现特定的目标/任务而设置的管辖一个或多个相关工作领域的组织。

部门下一级组织

中心/组

部门内依据一定的逻辑（如产品

/项目、用户类型、区域、专业等） 划分的负责某个领域的组织。

1. 部门下组织通常命名为“中心”，

主要为负责一个独立的产品、功能或职能的组织，建议中心人数超过

70 人可考虑拆分。

2. 如部门下存在人数较少，但有重要战略意义，或承担部门内跨组织的项目/支撑性职能的组织，可以命名为“组”，建议人数为 8-20 人

（含外聘），不建议“组”下再有其他组织。

部门下二级组织

二级组

中心内依据特定的逻辑（如工作任务、流程、专业细分等）划分的工作团队。

二级组为“中心”下设组织，建议人数为 8-20 人（含外聘）。

三级组

(选设)

对组内工作任务/流程等进一步细分的基层组织单元。

1.仅适用于以下情况：

1) 人数大于 200 人的部门可设立三级组。

2) 因部门业务复杂度高、或业务是按标准化流程操作而需要设置多层机构进行细致分工和管理的组织。

2.三级组人数建议为 8 -20（含外聘）。

1.1 各层组织机构人员规模超越管理限度而需要进行组织细分时，以横向分拆为平行组织为导向，尽量避免增设下级组织。

1.2 各层级的汇报关系应与组织架构设置保持一致，原则上一个组织层级/机构应只设置一个管理干部，避免设置副职及多层汇报关系（如在一个二级组中，基层员工向副组长，副组长再向组长汇报的情况，以此类推）。

1.3 除了对职能的专业化分工要求较高的组织（如职能/财务/HR 管理系统， 平台型支持组织等），业务部门的组织设置尽应量避免职能制架构，倡导以产品特性/项目/用户为导向进行组织分工，形成业务闭环，确保敏捷、高效。

1.4 属于标准化流程作业，类传统行业的部门，需要按照金字塔结构层层往下细分组织的，如客户服务部、财务共享服务部等，可根据业务特性设置架构，不超过 4 层架构即可。

1.5 特殊情况，如由于事业群/系统下某个职能或业务的重要性或业务发展的需要等因素，而规模未达到设立部门的条件，需要在事业群/系统下设立“组”或“中心”作为一级机构，经批准允许特殊处理。

1.6 虚拟组织的设立

定义

设置标准

以项目为中心、由跨地域或跨组织的成员组成的非实体组织，负责协调各组织之间的关系，统一行动、快速反应。

满足以下条件时可设立非实体组织：

以项目为中心，且项目通常会持续 1 年以上；

成员具有互相依赖的任务、共享的目标、责任，且共同决策、对团队结果负责；

成员通常是跨地域和(或)跨组织分布的，更多地是分散工作而不是同处一地或同一部门；

团队成员通常少于 20 人，由其他实体组织的人员兼职而成。

六、管理干部任命原则

管理干部任命及晋升须遵循以下基本原则：

6.1 组织发展原则：干部的任命和晋升应以组织或业务发展为需要，避免因激励和保留而任命。

6.2 唯一责任制原则：部门下每层组织只有一名责任干部。

6.3 逐级晋升原则：干部的管理职级应逐级晋升，避免跨级晋升。外部引入

的管理干部初次任命时，根据其聘用合约及资历确定管理职级。

6.4 能力匹配原则：干部的管理职级根据其所承担的角色和职责对组织的影

响范围和影响程度、以及考虑任职资格和能力综合评估确定。管理干部的任命及晋升应考虑任职资格、能力和成熟度匹配的情况下予以任命。

七、管理职级及任职要求

7.1 资历要求

管理层级

管理职级

资历

培训及培养

管理经验

上一管理职级经验

高 层管 理人员

L6

高级执行副总裁

(SEVP)/ 业 务系 统 总 裁 (BG President)

至少有管理过跨事业群/ 系统或线两个“部”的经验，或主导公司级跨 BG 的战略项目

担任总经理 5 年以上

15 年以上相关专业经验，其中含 13 年以上管理经验； 并具有“部”第一负责人经验。

L5

高 级 副 总 裁(SVP)

L4

公 司 副 总 裁(CVP)

中 层管 理人员

L3-3

总经理(GM)

至少有两个“部” 的工作经验（不包括组织架构调整更名）

12 年以上相关专

业经验,其中含10 年以上管理经验， 原则上具有“部” 管理经验。

担任实际主管“部”

全面工作的副总经理 2 年及以上

或担任副总经理 3 年以上

L3-2

副总经理(VGM)

10 年以上相关专

业经验,其中含 8 年以上管理经验， 原则上具有“部” 管理经验。

实际主管“部”全面

工作的副总经理： 担任助理总经理 3 年以上

副总经理：担任助理总经理 2 年以上

L3-1

助 理 总 经 理(AGM)

通过飞龙培训，

取 得 相 应 资 格

（内部培养晋升为必选项，外部引进为可选项）。

8 年以上相关专业

经验，其中含 6 年以上管理经验；原则上具有“中心” 第一负责人经验。

担任总监 3 年及以

上。

基 层管 理

人员

L2-3

高 级 总 监(Senior

Director)

晋升总监级需完

成“总监应知应会”课程（内部晋

7 年以上相关专业

经验，含 5 年以上管理经验，原则上

担任总监 2 年以

上。

管理层级

管理职级

资历

培训及培养

管理经验

上一管理职级经验

升为必选项，外

部 引 进 为 可 选项）。

具有“组”第一负

责人管理经验。

L2-2

总监(Director)

5 年以上相关专业

经验，含 3 年以上管理经验，原则上具有“组”第一负责人管理经验。

担任副总监 1 年以

上。

L2-1

副 总 监 (Deputy Director)

3 年以上相关专业

经验含 1 年以上管理经验；原则上具有“组”第一负责人经验。

担任组长 1 年以

上。

L1-2

组 长 (Team Manager)

通过潜龙培训， 取 得 相 应 资 格

（内部晋升为必选项，外部引进为可选项）。

2 年以上相关专业

经验，具有团队管理经验。

担任副组长 1 年以

上。

L1-1

副 组 长 (Deputy Team Manager)

1-2 年以上相关专

业经验，具有团队管理经验。

硕士 1 年以上专业

经验，本科 2 年以上专业经验。

7.2 胜任力要求

管理层级

管理职级

胜任力

企 业 文 化认 同

度

绩效与潜力

专业能力

高 层管 理人员

L6

高级执行副总裁(SEVP)/ 业 务 系 统 总 裁 (BG

President)

领导力 360 度评估中价值观相关项和公司倡导的核心要求均分高于 4.8， 单项高于 4.5

（中高层管理干部素质能力要求项：正直、激情、好学、开放；基层管理干部素质能力要求项：激情、好学、开放）

最近一次盘点结果，九宫格在5/6/8/9

无盘点九宫格信息，需最近两次绩效情况（至少一次超出预期或 4 以上，不能有低于预期或 1、2）

根据领导力

360 度评估中

“用户”项的

“专业聚焦” 行为项得分及在专业通道中的贡献进行评估

L5

高级副总裁(SVP)

L4

公司副总裁(CVP)

中 层管 理人员

L3-3

总经理(GM)

L3-2

副总经理(VGM)

L3-1

助理总经理(AGM)

内部晋升：专

业职级 3 级普通等及以上； 外部引入：精通相关领域的前沿专业知

管理层级

管理职级

胜任力

企 业 文 化认 同

度

绩效与潜力

专业能力

识，能够解决

较复杂的问题或领导中型项目/领域.

基 层管 理人员

L2-3

高 级 总 监 (Senior Director)

内部晋升：专

业 3 级基础等及以上；

外部引入：精通相关领域的专业知识，负责小型项目/ 领域，或负责大中型项目/ 领域的具体模块工作。

L2-2

总监(Director)

L2-1

副 总 监 (Deputy Director)

L1-2

组长(Team Manager)

内部晋升：专

业 3 级基础等及以上；

外部引入：熟练掌握相关领域的专业知识，能够应用专业知识独立解决问题。

L1-1

副 组 长 (Deputy Team Manager)

7.3 管理幅度要求

公司各级管理干部的管理幅度建议值在 8-20 人。

7.4 不带团队的管理干部适用标准

不带团队的管理干部属于特殊情况，适用于：

(1)挂靠在公司内部的投资公司管理人员。

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